各家公司的“数字化”项目一施工，必定引发医药代表们的怨念，吐槽来势汹汹。上周，有家大外企就是这样，有个和医生学术互动的项目搞了很多年了，这次听说找了个地区试点，把原来绑定的客户信息全给删除了，然后给代表们下达任务——6 周的时间，重新找××个客户绑定！医生通过药企公众号，把个人微信绑定药企的服务，以便参与后续的学术交流，线上会议等等，很多药企都有类似的数字化项目，这家企业的大咪此前也有所了解，这次让代表做客户重新注册，应该是出于用户的真实性验证考虑，据说重新注册后会通过银行卡关联等方式验证其真实性。近年来，随着技术的发展，加上新冠对传统推广方式的影响，多家大外企也随潮流开启了数字化转型之路，数字化项目也从最初的一两个越增越多，有些企业都在数十个之上。平心而论，医药代表作为市场推广的排头兵，药企在数字化转型过程中，必然给这些一线人员带来的额外工作任务和负荷，某种程度上，这是数字化转型必然带来的结果，这需要我们医药代表具有一定的心理准备。新技术和新模式的应用会破坏原来的工作模式与流程，带来新的工作内容与要求，这在一定阶段内会产生额外的负荷，需要代表们作出适应，这是可以理解的。不过，管理层除了做好代表们的心理引导与培训外，还有许多需要考虑的地方。老板一张嘴，小兵跑断腿，发号施令很简单，但是，是不是应该去真正去了解下一线人员的难处？这个决策会增加代表们多少工作量，会不会影响到客户关系，有没有更好的实现这个目标的办法？在药企内部有一种偏见，只要和客户有关的事情，甩给医药代表去办就行，总以为代表有大把的时间，总以为代表能搞定市场上所有问题，搞不定就是你能力不行。而一有合规相关问题，就认为是代表私下操作，恨不得赶紧让公司把其扫地出门，千万别连累了公司，影响了自己的饭碗。在这个问题上，代表们吐槽最多的是一些在和外部客户交往中处于甲方位置的部门，有多家公司的代表反馈，自己公司 IT 部门不熟悉业务需求，找外部供应商定制了××应用，然后就让代表去推，这还不算，一遍遍的改要求，人家先上线再完善，有的甚至连培训都没有，就把指标甩给了代表。大咪和药企的多个部门都有交流，我知道，对于 IT 部门这么评价，实际也挺冤的，因为有的数字化项目并不是他们实施的，而是医学部、市场部甚至自己销售卓越部门的，全让他们背锅，不应该。但这就说明了一个问题，现在虽然都在强调跨部门沟通的重要性，但实际上，每个部门大多还是各行其是，在一些本应是共同协作的项目上，没有做过深入的沟通，对执行人员实际工作内容与负荷判断不足。在一些新的项目的推进上，如果没有深入了解每个工作岗位的实际工作量与复杂程度，很难作出合理的目标、工作分配与人员安排，这不应该是常识吗？更别说，很多类似项目并没有专门的负责人，即使安排了项目 leader，但其横向沟通力是缺乏的，自己在项目上的专业能力和对目标的清晰度就不够，就很难协调其他成员推进项目，项目上了几年了，还经常推翻原来的重做，在业内比比皆是。说到数字化项目，有些事情交给代表去完成，的确是最直接、最省事的，但既然是数字化，是可以有许多数字手段去解决一些事情的，非得把代表变成人肉 CPU 去跑结果吗？从另外一个角度来说，数字时代下，各行业都在做连接经济，药企应该跨越组织的边界，重新定义客户的角色了，咱们和医生客户不是围绕产品的对峙关系，而应该是伙伴关系，有这共同的用户，一起为之创造价值。而公司的数字平台作为一个触及医生的沟通渠道，以及留住医生群体的内容生态，在吸引和引导医生注册方面，也有更多更好的方式，别的暂且不说，最起码，要从产品的角度去吸引他们吧。试想一下，我们最初注册微信的时候，是因为有人去拉着拽着注册吗？如果产品本来就不济，还在简单的一个注册环节大费周章，给用户增加诸多不便，我想，即便达成了注册目标，这个产品也是没生命力的。数字化，本应该是提高效率的，不应给医药代表加负担，大家说呢？
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