一：项目启动：牢记公司使命与愿望
2020年是公司的“深化管理年”，蓝天人主动开始选择数字化转型，选择华为公司作为标杆学习并统一规划指导，推荐华为生态圈合作伙伴服务商，共同开拓“数字蓝天工程”数字化转型之路。
12月22日，蓝天燃气数字化转型项目I期项目启动会在集团六楼大会议室隆重召开。
数字蓝天项目围绕“1个使命与愿景，2个核心业务，3个引擎驱动业务创新与发展，4个平台构建承载、支撑业务流程与规范运作”展开；
整体数字化项目采用统一规划，分期实施的基本原则，按照业财一体化平台架构理念，打造“采-运-销-场”的业务流，信息流，财务流一体化数字化中台架构。项目实施目标要达到大中台，小前台的应用理念，通过订单和数据流贯通集成开发，前台实现单点登陆统一账户权限和一个平台界面操作不同的业务应用，一个移动端入口完成所有流程的提交与审批，一个ERP系统完成所有业务订单的对账与结算。
二：项目实施过程：在变化中调整和突破
公司信息管理部配合项目实施，发布文件正式成立公司统一的基础数据标准化小组，配合项目组需要提供各业务部门的基础数据档案。
按照项目规划，用友ERP项目分为财务、供应链、HR三个模块，分别由项目经理和2位实施顾问，资深项目行业顾问王中卫给予关键部分指导，项目实施按照预定《项目实施主计划》和《双周滚动实施计划》逐步展开。
TMS项目元旦假期前进行第一次业务需求调研，节后整理生成了第一版《【蓝天燃气】TMS调研总结》，因为公司的组织架构变动和运输主管领导变动，程总对于第一次调研报告提出了质疑。并且经过远程沟通，请求TMS公司来公司重新进行深入的业务需求调研。2月1日专题会议后，经过又3天的业务部门新的业务需求调研沟通，评估后形成了第二版《【蓝天燃气】TMS调研总结》，后续3月份发布了修改版的实施主计划。
泛微OA项目3月正式入场，完成了前期的业务需求分部门调研并完成了《业务需求蓝图设计方案》。
CRM项目提前识别项目集成开发风险，从5月份提前到3月份入场，并且与华为方多次沟通，3月份分别两次到公司完成了初步业务需求调研并发布了《项目实施主计划》。
三：项目实施里程碑:三次会议避风险
2月22日，第一次跨项目组专题沟通会
华为项目经理主导，TMS和ERP项目组实施顾问现场，CRM公司远程视频会议参与，详细讨论了如何实现业财一体化业务流贯通，数据架构如何设计，三家公司的实现主功能模块初步划分。
3月4日，第二次跨项目组专题会
经过前期多方远程沟通，华为架构师谢总主导，项目领导王超等参与，四方项目组项目经理全部参与，上午和下午共6个小时，详细沟通和确认了系统架构和业务数据流集成实现方法等。
3月30日，第三次华为组织专题会
四家公司对于一体化项目实施功能有异议和争执，我们提议给华为领导，华为大数据中心组织了四家公司的商务和项目经理沟通参与的专题会议，对于项目合同没有明确清楚的功能实现再次沟通和分解，数据库中间件的开发等核心问题。
四:二季度重点明晰重锤敲
四个项目4月份开始先后将进入软件配置开发和系统对接开发集成阶段，重点工作将转移到测试环境，系统测试与反馈，关键用户针对性《系统操作应用培训手册》编写和实施培训与考核，对系统管理员的专题培训与《系统管理手册》的拟定与修改等系列工作。
系统集成开发对接完成后跨系统业务流测试，反馈问题给联合项目组实施顾问再确认和反复修改，一直到业务表单业务流和数据流顺畅和准确，满足上线正式试运行条件。
五：企业要“凤凰涅槃”看未来
数字化项目是一项长期化系统化工程，需要公司老板和高层足够重视和不断资金和人力投入。企业要“凤凰涅槃”，实现快速变革创新发展，信息化平台就是基础和保障，要实现管理规范化，业务流程化，数据一体化的目标，任重而道远，我们就要坚定
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