一：医疗机构信息化的4个发展阶段
1．信息系统建立
第一阶段，医疗机构刚开始建立信息系统，也可称为相对独立的功能软件组合，侧重于物价收费、信息管理，而不是医院的主业——医疗。这与当时社会环境、政府政策相适应，当时医疗机构面临的主要问题是增加经济收入。我国医疗体制的改革，开始从公费医疗体制走向社会保障体制。通过医疗保险制度的建立，将医疗费用逐步推向社会，不再由国家负担。再加上国家对药品采购的改革逐步向医药分家的方向做准备等，当时的ClO（即计算机室主任）全身心投入门诊、住院收费系统的建设，相对来说内容单一、相对成熟的财务信息系统易于被医疗机构借鉴。
2．多功能需求产生
在第二阶段，要求多个功能项目的综合管理，医疗方面的需求开始解决。随着社会发展，医疗机构自身的壮大，临床医疗对信息系统的需求随之加大、加强，PACS、LIS等系统相继问世。CIO们的工作内容、范围扩大，技术要求增加，与先进IT技术的交流、应用大大增加，流动性也同样增加。
3．共享平台出现
在第三阶段，各部门共享的信息系统及数据平台出现，开始与院外区域信息系统交流紧密，远程医疗出现，这与网络的出现及应用密不可分。这时的CIO们已经开始探索将网络技术应用于医院建设，如预约挂号等。
4.大数据与人工智能
在第四阶段，大数据、云计算、人工智能的出现，对医疗机构的信息化建设提出新的要求。显然，网络医院、远程机器人、Watson诊疗机器人等，都是一些医疗机构与大型公司集团摩拳擦掌要干的大事，也是CIO们施展才能的好机会。
二：CIO要具备的5项核心能力
1．战略思考能力
医疗机构的CIO们要具备战略思考能力，不要让自己部门为世外桃源，而是要尝试制定整个医疗机构的发展战略，思考自己部门在整体战略中的位置和作用。说起来简单，做起来难。很多CIO们感觉，真正按既定战略实施的不多，领导怎么要求就怎么做，基本不会出错。
但是，如果CIO们不想让自己的部门在工作中处于被动，就应该思考医疗机构未来发展战略是什么，哪些需要信息中心及早动手布局、打基础，哪些属于短期内的工作等等。因此，CIO们要不断了解技术发展和应用的趋势，了解政府工作的重点走向。比如，健康产业是目前社会关注的热点，也是列入政府规划给予鼓励的产业领域，而医疗机构是健康产业非常重要的组成部分，因此CIO们对要知道自己家有什么数据、什么类型、什么结构、数量有多少、能否利用、怎么利用，对医疗机构带来什么，单位是怎么考虑的，与发展战略是否有关，哪些地方有关等等。
据此会引出一系列工作内容，如电子病历建设，医卡通和医保卡的使用，为患者建立连续的就医资料，提高对患者的诊疗与服务水平，从而提高患者的忠诚度。
通过门诊医生工作站系统，可以方便医生获取患者既往的就诊记录、既往病史、用药记录、检查检验报告、当前病情发展情况、各种检验检查结果等。通过计算机下达处方和各种检验检查申请，记录患者病情及发展变化情况，在诊断时遇到疑难杂症利用计算机进行辅助分析。同时，便于获取相关医疗知识，查阅各种疾病的诊疗常规、药物信息、检验信息等医学数据。实际上，这些措施是对医疗机构的数据进行适当整理、加工，让自己的信息资源库含金量更高，更有利用价值。
2.需求挖掘能力
首先，要明确信息中心的核心任务是，为医院全体职工提供一个系统化工具，帮助大家做好各自本职工作。因此，这个工具一定要稳定、高效、便捷、安全、可持续发展。因此，CIO们要了解客户们的需求。在医疗机构中，CIO的客户包括了医疗、行政、后勤三类，每一类又有许多细分，如医疗有临床、医技；行政有医、教、研等不同管理部门；后勤又分水、电、气、暖等。不同的类别和细分，其需求是不同的、多样的、复杂的，信息中心只有建立起有效的需求收集渠道，才能及时把握医院内部客户的真实要求，为大家提供更好的信息服务。
那么，应该怎样建立需求收集渠道？收集到的需求如何筛选、排序、解决？对于需求渠道的建立，每个医疗机构可能会因地制宜、各有特点。CIO可以在每个科室、部门找一个对信息系统感兴趣的职工，通过网络（可以是微信群、QQ群，原来是电子邮件）形成相对固定朋友圈，及时交流遇到的情况和问题，提出想法和建议。信息中心要有专人人负责此类朋友圈传递出来的各类问题和建议，并进行汇总、分类、筛选和排序，定期进行内部分析讨论，并与医疗结构的战略计划以及高层的思路和设想结合起来，找到医院信息化建设的的结合点和重点。
3.沟通协调能力
要想了解客户真正的需求，信息中心的需求收集者要具备良好的沟通能力，明白医生、护士、管理者的所想、所需，并以专业的信息语言告诉工程师、程序员。反之，需求收集者还要把信息化专业用语以通俗的表达方式告诉医生、护士和管理者，从中起到桥梁纽带的作用。例如，临床提出在科室病床中增设备用床的需求，体现在系统中就是增加属性不同的选项，系统会要求选择相应的条件，这里的条件要用机器语言表达，这就要求信息中心的人与临床部门深入交流，达成一致理解，避免出现双方理解错误的情况。否则，一旦投入应用会差之千里。
CIO们最需要具备沟通能力，包括和自己的团队沟通，和各类厂商沟通，与医疗机构内的客户沟通，尤其是和科室主任、部门负责人、院级领导的沟通。沟通顺畅、到位，就可以得到理解、配合、支持。比如，门诊流程的优化是永无止境的。随着信息技术的不断发展，新技术手段的出现，新的信息系统的应用都会对门诊流程的优化起到一定的促进作用。但要实现流程优化，就必须和医生、护士、患者三方充分沟通，了解他们各自的需求。
4.需求筛选能力
对客户需求的筛选也是CIO应有的重要能力。比如，网络医院、远程机器人、Watson诊疗机器人等，如果是一家地市级中心医院，是否要参与？怎样参与？这就需要CIO从医院战略出发，紧跟国家政策，再结合自身实际情况找到答案。如果是知名的三甲医院，对于智能医疗的态度和地市级中心医院一定有所不同。众所周知，医疗领域的人工智能取得了相当大的进步。IBM在全面转向认知计算领域后，大大加强了在医疗领域的投入，其Waston诊疗机器人在肿瘤诊断和治疗方面已取得不错的成绩。Waston诊疗机器人在我国天津也进行了成功的演示。作为知名三甲医院，就应该紧密跟踪其发展，和大公司、集团公司合作，探求如何将知名专家的知识、经验固化下来，以中国Waston诊疗机器人的形式为患者服务、培训年轻医师。这是探索培养高层次专家型医生的一种方式，也是缓解高水平医生资源短缺的一种可尝试的途径。
再比如，随着人口老龄化进程的加快和人们对健康医疗的需求不断提升，传统以医院为中心、以诊疗为核心、以面对面诊疗为特点的传统医疗业务模式正面临巨大挑战。移动互联网、可穿戴设备、基因科学、大数据医疗和智能诊疗结合在一起，利用智能硬件以及用户的各种关键数据，为用户提供个性化医疗、精准医疗以及预防服务。未来，每一个人都可能拥有一个人工智能的私人医生，每天24小时提供精准的私人化服务。这种服务可以是预防方案，也可以是治疗方案。
5.善于借力的能力
信息化建设是一把手工程，只有一把手重视才能出成效的说法有一定道理。一把手可以高度重视，但不可能事无巨细都参与，一定是在关键环节、关键时刻体现一把手的支持力度。大量的事务要由信息中心完成，因此CIO还应当善于借力。比如，临床信息系统的用户是临床医务人员，他们使用信息系统的好坏，会直接影响诊疗的效果，甚至影响CIO的业绩。
现实中，虽然信息系统的最终使用者主要是医护人员。但是，当信息中心的人员征求临床科室意见时，这些终极使用者并不会静下心来认真思考临床信息系统应该具备怎样的功能，什么样的界面适合实际诊疗，什么样的路径可以提高效率，更加便捷，又符合诊疗常规。因为他们会认为建设信息系统是信息中心的事，自己提出的意见未必有人听，也未必会采纳。实际上，如果一个医疗机构中哪怕只有1/10的医护人员真正参与信息系统建设，一定会产生意想不到的效果。
实际上，国外医疗机构，临床医务人员与信息系统工程师的互动、交流非常频繁，已经形成一种有效机制。许多优秀的应用软件、系统都是在医务人员的良好建议下产生的。在国内现有体制下，有必要充分发掘和利用职工的潜力，形成为信息中心所用的“人脑网络”，加快推进信息系统建设。
综上，CIO应该做的事以及要具备的核心能力非常多。不过，有人会问，这些不是医疗机构院长应该考虑的事吗？是的，如果CIO做到了这些，就完全具备了成为院长的素质及可能，这何尝不是一件好事？所以，CIO们撸起袖子加油干吧！
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